文 | 食悟（ID：food-gnosis）

改写中国零食行业渠道版图的零食量贩，也正在改写外资食品巨头的组织架构。

食悟和悟道营销独家获悉：一周前，亿滋大中华区销售部进行组织调整：把万辰与零食有鸣合并、让鸣鸣很忙独立成军、零食连锁商贸计划团队并入全国商贸计划团队。亿滋方面给出调整的缘由：“随着零食量贩的业务发展，为了更好地合作共赢、助力生意增长”。

食悟发现：距离亿滋大中华区上一次围绕零食店业务的架构调整，仅过去8个月。两次调整前后接续，其实指向同一个判断：在传统商超流量见顶、量贩门店突破6万家的中国市场，谁能在零食店的货架上占住位置，谁就握住了增长的开关。

而这，恰恰是外资零食巨头亿滋此刻按下零食量贩业务加速键的核心所在。

时隔8个月，零食店业务组织再调整

2026年3月份，亿滋大中华区销售部完成了一次重组：原新零售发展部一分为二，零食店业务独立成部，由黄静全权操盘；O2O并入全国重点客户部。7月，黄静对外披露，亿滋已为零食店渠道搭起覆盖研发、生产、营销的专属服务体系，跨部门协同让响应速度明显提升。

这一步的重点并不是多设一个部门，而是把零食店业务和原有团队 “物理隔离”——零食店与大卖场在经营模式、消费场景、产品组合上差异太大，放在同一团队里，价盘、货盘、考核都难以协调。

这次的调整显然更细。本文开头所介绍的这次组织调整，公告签发时间是2026年10月30日，11月1日起生效。本次组织调整主要有三个动作：

★ 将“零食有鸣”将纳入总部管理，与万辰合并为一个团队，由黄静女士担任万辰及零食有鸣客户负责人。黄静将直接向大中华区销售副总裁黄新峰汇报，零食有鸣和万辰团队向黄静汇报。

★ 把“鸣鸣很忙”独立为一个团队，原super渠道负责人赖晋出任客户负责人，同样向黄新峰汇报，鸣鸣很忙团队直接向赖晋汇报；

★零食连锁商贸计划团队并入全国商贸计划团队，秦烺、张怡转向全国商贸计划负责人邱凯庆汇报。

根据食悟和悟道营销的专业研究，亿滋这两次的渠道组织调整思路很清楚：第一次是把零食店渠道从原有组织里独立出来，解决了有没有专人负责的问题；第二次是按客户重新分组，解决了怎样才能管得更准的问题。

万辰与零食有鸣在区域上高度互补，合并意味着统一谈判口径、复制成熟做法；鸣鸣很忙已经是单一的大客户，上半年营收近450亿元、在营门店2.6万家，需要独立团队做深度合作。商贸计划从“零食连锁专属”回归“全国统一”，则是前端更灵活、后端更集中——前端要灵活，后端要规模效应。

零食量贩渠道的“燎原之势”

前后两次调整时隔8个月，过去这8个月的时间里，渠道本身也在快速扩张。截至2025年底，全国量贩零食门店超5万家；到2026年6月底，鸣鸣很忙在营门店26405家、万辰23802家，合计超过5万家，其中鸣鸣很忙约六成门店落在县城与乡镇。

7月20日，鸣鸣很忙签约门店破3万家；9月15日，万辰签约门店同样越过3万家。规模之外还有增速：万辰前三季度营收556.28亿元，鸣鸣很忙上半年营收449.97亿元、同比增长60%。

这已经不只是开店数量上的比拼，更是在换一套渠道逻辑。

传统大卖场是货架逻辑，品牌靠进场费、陈列费换位置；量贩店是直采逻辑，省掉中间环节，用规模换价格。门店毛利率普遍只有20%-25%，品牌商品销售占比仅两成左右、毛利不超过10%，六成以上销售由白牌承担。外资品牌进店，靠的不再是品牌光环，而是能否给出一个足够充分的进店理由：更低单价、更独特规格、更强体验。

亿滋的适配已经在推进。为防窜货、稳价盘，核心单品在电商与特渠收紧，转向零食店推广低单价专属定制品；7月，奥利奥与小黄人的“萌趣奇遇之旅”落地长沙零食王国，成为该店开业以来首个定制快闪品牌，把货架变成体验场所；渠道方愿意共享数据，品牌由此获得大量消费者反馈，反哺产品开发。这套做法要跑通，前提是有一个懂渠道、能跨部门协调的专属团队。

三季报里的答案

把组织动作放回财报里看，思路就更清楚。10月29日，亿滋国际发布2026年第三季度业绩：净收入99.67亿美元、同比增长2.3%，有机净收入增长2.1%，量价组合贡献1.8个百分点，为2023年三季度以来最强单季销量表现。

调整后毛利增长14.0%，调整后营业利润增长17.0%；报表净利润13.05亿美元、同比增长75.6%，主要来自大宗商品与外汇衍生品等一次性因素，剔除后调整后净利润9.92亿美元、增长4.5%。利润增幅要打些折扣来看，但方向很明确：增长重新由销量推动，而不是靠提价。

财报提到，中国市场由去年三季度的低个位数下滑转为增长。当发达市场的价格红利出清，中国所在的AMEA就成了亿滋国际的销量发动机，而中国市场能够转正，靠的正是渠道结构的切换。

根据食悟和悟道营销的专业研究：这也解释了组织为何连着调整两次。亿滋2030愿景要的是可持续的量价增长，而量贩渠道是国内少数还能提供“增量而非存量替代”的地方；但量贩的低价属性会压制毛利，只有用专属产品、专属团队与集约化供应链，才能把“走量”变成“有质量的走量”。叠加恩喜村冷冻蛋糕这条第二增长曲线，亿滋在中国的策略已经清楚：用组织贴近渠道，用渠道换取销量，用销量支撑全球增长。

外资巨头的中国打法正在变。过去是品牌俯视渠道，现在是组织贴近客户调整；过去一个销售部就能覆盖全局，现在则按客户体量分兵、按渠道逻辑配资源。8个月内两次调整，看似只是汇报线的挪动，实质是把“零食量贩”从渠道选项升级为战略主线。